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UNIVERSIDADE LICUNGO

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO

LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

3o Ano

António Saide Mussage

Mirko Gonçalves

Paulo Narcisio Chombe

Tarcia Alvaro Deus

Terio Felizardo Martins Raposo

Vanda José Marcelino

Vilma Banosse António Salsa

Relação entre Remuneração e Desempenho

QUELIMANE

2024
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2o Grupo

António Saide Mussage

Mirko Gonçalves

Paulo Narcisio Chombe

Tarcia Álvaro Deus

Terio Felizardo Martins Raposo

Vanda José Marcelino

Vilma Banosse António Salsa

Relação entre Remuneração e Desempenho

Trabalho a ser apresentada na

universidade Licungo, Departamento de
Economia e Gestão como trabalho de
pesquisa para obtenção de nota para
admissão na cadeira de Desenho de
Sistema de Desenho de Sistema de
Recompensa.

Docente. Dr Cidalia Naveia

QUELIMANE

2024
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Índice
1. Introdução .............................................................................................................. 3

1.1. Objectivo Geral .................................................................................................. 3

1.1.1. Objectivo específico ....................................................................................... 3

1.2.1. Metodologia ........................................................................................................ 3

2. Remuneração ......................................................................................................... 4

2.1. Definição ............................................................................................................ 4

2.2. Desempenho........................................................................................................... 6

2.2.1. Definição ............................................................................................................. 6

2.4. Salários................................................................................................................... 8

2.5. Salário por competência ......................................................................................... 8

2.5. Salário de Qualificação .......................................................................................... 9

2.6. Impacto na Motivação e Produtividade: .............................................................. 10

2.7. Salário/remuneração por habilidades ................................................................... 10

2.7.1. Salário/remuneração Funcional ........................................................................ 10

2.7.2. Salário/remuneração Indirecta .......................................................................... 10

2.7.3. Salário/remuneração variável............................................................................ 11

2.7.4.Benefícios e remuneração .................................................................................. 11

2.7.5. Benefícios sociais ............................................................................................. 12

2.7.7. Benefícios específicos, políticas de formação e acompanhamento da formação

.................................................................................................................................... 14

3. Considerações finais ............................................................................................ 16

4. Referências Bibliográficas ................................................................................... 17

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1. Introdução
O presente trabalho com o tema relação entre remuneração e desempenho, Na dinâmica
complexa do ambiente de trabalho, a relação entre remuneração e recompensa
desempenha um papel crucial na gestão eficaz de recursos humanos e no
desenvolvimento organizacional. A remuneração, composta por salários e benefícios
financeiros, é frequentemente considerada o principal meio de atrair e reter talentos. No
entanto, as recompensas vão além do aspecto monetário, abrangendo reconhecimento,
oportunidades de crescimento, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, entre outros
factores.

A forma como uma empresa remunera seus funcionários pode influenciar directamente
sua motivação, comprometimento e produtividade. Neste contexto, diferentes
estratégias de remuneração, como salários baseados em qualificação, desempenho e
competências, bem como a oferta de benefícios e políticas de formação, desempenham
papéis fundamentais. Individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do
funcionário na organização.

Segundo Chiavenato (1999), na maioria das organizações, o principal componente da

remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário
recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora.
Ao compreender como a remuneração e os benefícios são estruturados e como as
políticas de formação são implementadas, as organizações podem criar ambientes de
trabalho mais atractivos e estimulantes, promovendo um melhor desempenho individual
e colectivo

1.1. Objectivo Geral

 Falar da Relação entre remuneração e desempenho

1.1.1. Objectivo específico

 Conceito da remuneração
 Identificar as relações entre remuneração e benefícios
 Descrever as relações de remuneração e Benefícios.

1.2.1. Metodologia
Para a realização deste trabalho foi necessário nos recorrermos a alguns manuais
bibliográficos e uso de Internet.
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2. Remuneração

2.1. Definição
A remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as
contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário
na organização.

Parte de um sistema de recompensas, expressa na contrapartida económica e/ou

financeira de um trabalho realizado pela pessoa (DUTRA, 2002).

Componente económico de contraprestação do trabalho composto por salário total e

benefícios (MARRAS, 2007).

Subsistema que busca conhecer profundamente o conjunto de cargos da empresa, no

que diz respeito aos requisitos mínimos estabelecidos. Visa atribuir, com segurança, um
valor relativo a cada cargo, que se traduza em valor absoluto justo, compatível com a
estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho
concorrente. A remuneração compreende os salários e os benefícios oferecidos.

A remuneração é o ato de recompensar em pagamento o serviço prestado por alguém;

assim a questão central é transformar a visão actual da remuneração, ou seja, o salário
em troca de trabalho, caracterizando um factor de custo para uma visão da remuneração
como factor de aumento da competitividade (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Sistematicamente a visão tradicional de remuneração, privilegia-se o salário pela
contribuição do cargo e não como o funcionário o desempenha; sendo que esse sistema
funciona bem quando os cargos não mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade é
baixa, os funcionários recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas, os cargos
são padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através de promoções na
carreira (CHIAVENATO, 1999).

Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), os modelos de remuneração têm crescido
devido à necessidade das empresas e são classificadas da seguinte forma: remuneração
funcional e/ou tradicional determinada pela função e ajustada ao mercado, conhecida
como Plano de Cargos e Salários, e as empresas que o utilizam tendem ao
conservadorismo e à inércia.
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Salário indirecto: compreendem benefícios e demais vantagens;

Remuneração por habilidades: desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo.
Assim as habilidades passam a determinar a base da remuneração;
Remuneração por competências: enquanto a remuneração por habilidades é aplicada no
nível operacional, a remuneração por competências é mais adequada aos demais níveis
da organização. Aplica-se para empresas que operam em ambientes muito competitivos
e para as quais a capacidade de inovação é factor crítico de sucesso.

Previdência complementar: é um complemento da remuneração que tem atraído

empresários e executivos.

Remuneração variável: é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das

equipes ou da organização. Inclui formas de remuneração variável de curto prazo, como
as comissões, a participação nos lucros e nos resultados, e de longo prazo, como bónus.
Participação accionaria: vinculada aos objectivos de lucratividade da empresa e
utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores.
Alternativas criativas: incluem prémios, gratificações e outras formas especiais de
reconhecimento. Têm sido utilizadas com grande frequência como apoio no esforço de
construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de esforços e
energias voltados para o atendimento de objectivos estratégicos.

Percebe-se que as organizações que pretendem atingir seus objectivos precisam avaliar
seu potencial humano, identificando as competências e habilidades individuais como
factores que contribuirão para determinar valores que serão recompensados conforme os
resultados, entretanto, precisa perceber pessoas que buscam realmente seu crescimento,
sem acomodar-se, além de promover a troca de ideias e eliminar as capacidades ociosas
(BASSO; KRAUTER, 2000).

Segundo Chiavenato (1999), na maioria das organizações, o principal componente da

remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário
recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. O
segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, que são
programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho. Os
incentivos são concedidos sob diversas formas, como bónus e participação nos
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resultados a título de recompensa por resultados alcançados. O terceiro componente da

remuneração total são os benefícios, quase sempre denominados remuneração indirecta.
Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias, seguro de vida,
transporte subsidiado, refeições subsidiadas etc.).

Como a remuneração é a principal arma para atrair, manter e motivar os empregados,

bem como o principal custo empresarial, ela precisa ser administrada com cuidado.

A remuneração pode ser influenciada por condições externas, organizacionais e dos

próprios empregados. Os executivos precisam examinar cada um desses factores antes
de tomar suas decisões sobre remuneração (MILKOVICH, 2006).

Todos os sistemas de remuneração têm um propósito. Respondendo esta questão: Pelo

que queremos pagar? Inicia-se a definição dos objectivos do sistema de remuneração.

Alguns objectivos são claramente identificados; outros são implícitos. Porém, ambos
devem dar apoio às estratégias organizacionais.

Milkovich (2006) conclui que os objectivos dos sistemas de remuneração são motivar
comportamentos produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao mesmo tempo em que
busca a satisfação das necessidades e do sentimento de justiça dos empregados.

2.2. Desempenho

2.2.1. Definição
De acordo com Gillen (2000), o desempenho é o conjunto de entregas e resultados de
determinada pessoa para a empresa ou negócio. Envolvendo desenvolvimento, esforço e
comportamento.

Segundo Lucena (1992), a avaliação individual do desempenho é necessária para que as

pessoas percebam que os esforços que estão realizando, resultarão numa avaliação
favorável e que consequentemente serão recompensadas financeiramente.
De acordo com Bergamini (1997), a avaliação de desempenho tem grande importância
em toda a área dos recursos humanos no recrutamento e selecção para validar o
processo utilizado, no treinamento e desenvolvimento como forma de levantamento de
necessidades; na remuneração através da recompensa salarial e na movimentação de
pessoal, pois a empresa tem um histórico do desenvolvimento individual, da
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experiência, dos problemas de relacionamento e de produtividade e do esforço

empenhado para a melhoria do desenvolvimento pessoal de cada empregado.

2.3. Relação entre remuneração e desempenho

A remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as

contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário
na organização.

Segundo Chiavenato (1999), na maioria das organizações, o principal componente da

remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário
recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. O
segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, que são
programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho. Os
incentivos são concedidos sob diversas formas, como bónus e participação nos
resultados a título de recompensa por resultados alcançados. O terceiro componente da
remuneração total são os benefícios, quase sempre denominados remuneração indirecta.
Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias, seguro de vida,
transporte subsidiado, refeições subsidiadas etc.).

Como a remuneração é a principal arma para atrair, manter e motivar os empregados,

bem como o principal custo empresarial, ela precisa ser administrada com cuidado.

A remuneração pode ser influenciada por condições externas, organizacionais e dos

próprios empregados. Os executivos precisam examinar cada um desses factores antes
de tomar suas decisões sobre remuneração (MILKOVICH, 2006).

Todos os sistemas de remuneração têm um propósito. Respondendo esta questão: Pelo

que queremos pagar? Inicia-se a definição dos objectivos do sistema de remuneração.

Alguns objectivos são claramente identificados; outros são implícitos. Porém, ambos
devem dar apoio às estratégias organizacionais.

Milkovich (2006) conclui que os objectivos dos sistemas de remuneração são motivar
comportamentos produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao mesmo tempo em que
busca a satisfação das necessidades e do sentimento de justiça dos empregados.
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2.4. Salários
Segundo Aristeu de Oliveira (2008), o conceito de salário é a contraprestação devida e
paga directamente pelo empregador a todo o empregado, valor ajustado entre as partes
(empregador e empregado), seja por um acordo tácito ou expresso.

O empregado recebe seu salário, em dinheiro ou equivalente, em troca da função do

cargo que exerce e dos serviços que presta durante um determinado período de tempo.

O pagamento pode ser imediato ou após o decorrer de um certo período de tempo, como
por exemplo nos casos de planos de participação nos lucros.

Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. É preciso
incentivá-las continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual
e alcançar metas e resultados desafiantes formulados para o futuro (CHIAVENATO,
1999).

O pagamento pode ser imediato ou após o decorrer de um certo período de tempo, como
por exemplo nos casos de planos de participação nos lucros. Não basta remunerar as
pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. É preciso incentivá-las continuamente a
fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho actual e alcançar metas e resultados
desafiantes formulados para o futuro (CHIAVENATO, 1999).

2.5. Salário por competência

Conceitualmente, competência pode ser definida como um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes requeridos no processo/função, visíveis e mensuráveis, e que são
essenciais para o atingimento dos objectivos organizacionais (Fonte: SAP Consultores
Associados).

A Remuneração/salário por competência, consiste numa nova estratégia para

administrar os cargos e os salários da empresa, dando importância primeiramente ao
homem para depois ao cargo. A avaliação é feita sobre as actividades e
responsabilidades que o empregado assume na empresa.

Sebastião Augusto Perossi, afirma que “a gestão voltada para resultados, dentro de um
ambiente altamente competitivo e globalizado, tem proporcionado excelentes
oportunidades para quebra de paradigmas e reflexões de como organizar e estruturar a
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organização, para ter um crescimento sustentável num mercado que apresenta grande
volatilidade”.

Dentro deste cenário e longe de ser mais um modismo na administração, o pagamento

das pessoas, levando-se em consideração as competências, habilidades e atitudes
requeridas pela organização e pelos cargos que englobam as funções e os processos
existentes, pode-se constituir numa excelente ferramenta de gestão de remuneração,
onde o crescimento salarial dos capitais intelectuais passa a estar vinculado à aquisição
dos conhecimentos que são essenciais para o desenvolvimento das tarefas, actividades e
responsabilidades estabelecidas para os cargos.

A implantação de remuneração por competência requer alguns cuidados, bons

conhecimentos dos processos existentes na empresa e uma ampla visão da cultura
organizacional, para que o seu desenho atinja os objectivos preestabelecidos

As competências podem ser conceituadas como técnicas e comportamentais, sendo que

as técnicas representam o conjunto de conhecimentos específicos e essenciais para o
desenvolvimento dos processos do trabalho (ex.: logística, mecânica, legislação
tributária, preparação e operação de equipamentos, etc.) e as comportamentais indicam
os comportamentos essenciais requeridos do profissional durante a jornada de trabalho
(comunicação, planejamento, liderança, criatividade, etc.).

2.5. Salário de Qualificação

Um "salário de qualificação" geralmente implica que a remuneração de um funcionário
está vinculada à sua qualificação, habilidades ou nível de competência em determinada
área. Em outras palavras, quanto mais qualificado ou habilidoso for o funcionário,
maior será o seu salário.

Isso pode criar um incentivo para os funcionários buscarem desenvolvimento

profissional e aprimorarem suas habilidades, sabendo que isso pode levar a um aumento
salarial.

Desempenho: A relação entre remuneração e desempenho está intimamente ligada à

forma como o desempenho é avaliado e recompensado na empresa. Em muitas
organizações, o desempenho é avaliado por meio de metas, objectivos ou métricas
específicas, e os funcionários que atingem ou superam esses critérios podem ser
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recompensados financeiramente através de bónus, comissões ou aumentos salariais. Se

um "salário de qualificação" estiver em vigor, pode haver uma correlação entre o
aumento salarial e o desempenho, uma vez que os funcionários que melhoram suas
habilidades ou qualificações podem ser recompensados com um salário mais alto.
(DUTRA, 2002).

2.6. Impacto na Motivação e Produtividade:

Uma estratégia eficaz de remuneração, que inclui uma relação clara entre desempenho e
salário, pode motivar os funcionários a se esforçarem mais e a se dedicarem ao seu
trabalho. Se os funcionários perceberem que há uma oportunidade real de aumento
salarial com base no seu desempenho e qualificações, é provável que se empenhem mais
para alcançar esses objectivos. No entanto, é importante ressaltar que a relação entre
remuneração e desempenho pode ser complexa e variar de acordo com factores como
cultura organizacional, sector de actividade e políticas específicas da empresa. Além
disso, uma estratégia de remuneração que se concentra apenas no aspecto financeiro
pode não ser suficiente para motivar os funcionários a longo prazo, sendo necessárias
outras formas de reconhecimento e desenvolvimento profissional.

2.7. Salário/remuneração por habilidades

É determinada pela formação e capacitação dos funcionarias. Essa forma de
remuneração desloca o foco do cargo e função para o indivíduo. Assim, as habilidades
ou os blocos de habilidades passam a determinar a base de remuneração. Aplica-se
preferencialmente a organizações que passam por processos de mudanças a adoptaram
estruturas baseadas em grupos multifuncionais.

2.7.1. Salário/remuneração Funcional

É determinada pela função e ajustada ao mercado. Esse tipo de remuneração é o mais
tradicional que existe. E também conhecido pela sigla PCS- Plano de Cargos e Salários.
Mantém-se ainda como a forma mais popular em uso. Grandes empresas que a utilizam
tendem ao conservadorismo e à inércia.

2.7.2. Salário/remuneração Indirecta

Compreende benefícios e outras vantagens. A grande tendência nesse caso e a
flexibilizarão dos benefícios. Na forma mais tradicional, os benefícios variam de acordo
como o nível hierárquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o «pacote”
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de benefícios com suas necessidades e preferências, a partir das alternativas disponíveis.

A flexibilização maximiza o investimento da empresa em benefícios, proporcionando
uma alocação mais racional de recursos de um aumento do valor percebido pelo
colaborador.

2.7.3. Salário/remuneração variável

É vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização.
Inclui a participação nos lucros (utilizada com escopo limitado) e a remuneração por
resultados (utilizada com escopo amplo) Pode-se também incluir nessa modalidade a
remuneração por competências.

2.7.4.Benefícios e remuneração
A remuneração refere-se à compensação financeira e não financeira que um funcionário
recebe em troca de seu trabalho. Inclui salário base, bónus, comissões, participação nos
lucros, entre outros tais como:

a) Salário Base: É o valor fixo que um funcionário recebe regularmente pelo seu
trabalho, geralmente com base em uma taxa horária, semanal, mensal ou anual.
b) Bónus e Comissões: São pagamentos adicionais oferecidos aos funcionários
com base no desempenho individual, da equipe ou da empresa. Os bônus podem
ser anuais, semestrais ou trimestrais, enquanto as comissões geralmente estão
associadas a vendas ou metas específicas alcançadas.
c) Participação nos Lucros: Alguns empregadores oferecem aos funcionários uma
participação nos lucros da empresa como parte de sua remuneração, motivando-
os a contribuir para o sucesso financeiro da organização.
d) Benefícios não financeiros: Embora não sejam diretamente monetários, os
benefícios como plano de saúde, plano odontológico, seguro de vida, licença
remunerada, horários flexíveis, teletrabalho, entre outros, fazem parte da
remuneração total do funcionário.

Benefícios: Os benefícios são complementos à remuneração financeira e são projetados

para melhorar o bem-estar e a qualidade de vida dos funcionários. Eles podem variar
significativamente de uma organização para outra, mas alguns dos mais comuns
incluem:
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1. Plano de Saúde: Oferecer cobertura médica é um dos benefícios mais

valorizados pelos funcionários. Isso pode incluir assistência médica,
odontológica e oftalmológica.

2. Plano de Aposentadoria: Oferecer um plano de previdência privada ou fundo

de pensão ajuda os funcionários a economizarem para a aposentadoria,
garantindo sua segurança financeira futura.

3. Férias Remuneradas: Proporcionar períodos de descanso remunerado é

essencial para garantir o equilíbrio entre vida pessoal e profissional dos
funcionários.

4. Auxílios e Subsídios: Isso pode incluir auxílio-creche, auxílio-educação,

subsídios para transporte ou refeição, entre outros.

5. Programas de Bem-Estar: Iniciativas que promovem o bem-estar físico e

mental dos funcionários, como academia no local, programas de saúde mental,
aulas de yoga, entre outros.

6. Desenvolvimento Profissional: Oferecer oportunidades de treinamento e

desenvolvimento profissional, como cursos, workshops e programas de
mentoria, é um benefício valorizado pelos funcionários.

Uma estratégia eficaz de recursos humanos deve equilibrar adequadamente a

remuneração financeira com uma gama de benefícios que atendam às necessidades e
expectativas dos funcionários, ajudando assim a atrair, reter e motivar talentos dentro da
organização.

2.7.5. Benefícios sociais

Os benefícios sociais são uma parte importante da estratégia de compensação e
benefícios de uma empresa, pois visam melhorar o bem-estar geral dos funcionários,
suas famílias e, por extensão, a comunidade em que vivem. Aqui estão alguns exemplos
de benefícios sociais comuns:

Assistência Médica e Odontológica: Planos de saúde e odontológicos fornecidos pela

empresa ajudam os funcionários e suas famílias a acessarem cuidados médicos e
odontológicos essenciais.
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Seguro de Vida e Acidentes: Esses seguros oferecem protecção financeira aos

funcionários e seus beneficiários em caso de morte acidental ou invalidez.

Auxílio-Educação: Programas que oferecem assistência financeira ou reembolso para

educação continuada ou ensino superior podem ajudar os funcionários a avançarem em
suas carreiras e adquirirem novas habilidades.

Licença-Maternidade e Paternidade Remunerada: Oferecer tempo remunerado para

cuidar de um recém-nascido ou recém-adoptado não apenas apoia os pais, mas também
promove a igualdade de género e o equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

Licença por Doença e Afastamento Remunerado: Garantir que os funcionários

tenham tempo remunerado para lidar com doenças pessoais ou cuidar de membros da
família doentes ajuda a promover um ambiente de trabalho saudável e solidário.

Programas de Apoio à Saúde Mental: Oferecer acesso a recursos e suporte para

questões de saúde mental, como aconselhamento, terapia ou programas de bem-estar
mental, ajuda a promover um ambiente de trabalho mais saudável e produtivo.

Programas de Assistência ao Funcionário: Estes podem incluir serviços de

aconselhamento, consultas legais, assistência financeira e outros recursos que ajudam os
funcionários a enfrentarem desafios pessoais e profissionais.

Flexibilidade no Trabalho: Oferecer opções como horários flexíveis, trabalho remoto

ou licenças sabáticas permite que os funcionários equilibrem suas responsabilidades
profissionais e pessoais de maneira mais eficaz.

Programas de Voluntariado Corporativo: Incentivar os funcionários a se envolverem

em actividades de voluntariado e causas sociais locais ou globais não apenas beneficia
as comunidades, mas também promove o engajamento dos funcionários e a cultura da
empresa.

Benefícios para Aposentadoria: Planos de previdência privada ou fundos de pensão

ajudam os funcionários a se prepararem financeiramente para a aposentadoria,
proporcionando segurança financeira no longo prazo.
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Esses são apenas alguns exemplos de benefícios sociais que uma empresa pode oferecer
para promover o bem-estar e a satisfação dos funcionários, além de contribuir para o
desenvolvimento e a sustentabilidade da comunidade em que está inserida.

2.7.7. Benefícios específicos, políticas de formação e acompanhamento da formação

Os benefícios específicos e as políticas de formação e acompanhamento da formação
nos Recursos Humanos (RH) podem desempenhar um papel crucial no
desenvolvimento dos funcionários e no sucesso geral da organização. Aqui estão alguns
exemplos de benefícios específicos e políticas de formação que os departamentos de RH
podem implementar:

Benefícios de Formação:

Reembolso de Mensalidades: A empresa pode reembolsar total ou parcialmente os

custos de mensalidades de cursos universitários, programas de certificação ou outras
formas de educação continuada.

Bolsas de Estudo: Oferecer bolsas de estudo para funcionários que desejam buscar
educação adicional relevante para suas funções ou para o crescimento da empresa.

Subsídio para Cursos ou Workshops: A empresa pode subsidiar cursos específicos,

workshops ou conferências relevantes para o desenvolvimento profissional dos
funcionários.

Licenças de Estudo Remuneradas: Permitir que os funcionários tirem licenças

remuneradas para estudar em tempo integral por um período determinado, com a
garantia de que seu emprego será mantido.

Políticas de Formação:

 Plano de Desenvolvimento Individual (PDI): Desenvolver PDIs para cada

funcionário, identificando suas metas de desenvolvimento, áreas de melhoria e
planos de ação para alcançar esses objetivos.
 Programas de Mentoria: Implementar programas de mentoria nos quais
funcionários mais experientes orientam e apoiam os funcionários menos
experientes no desenvolvimento de suas habilidades e carreiras.
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 Rotatividade de Funções: Oferecer oportunidades para os funcionários

adquirirem experiência em diferentes áreas da empresa, promovendo um
desenvolvimento mais amplo e uma compreensão mais profunda dos processos
organizacionais.
 Treinamento On-the-Job: Proporcionar treinamento prático e experiencial no
local de trabalho para desenvolver habilidades específicas necessárias para as
funções dos funcionários.
 Avaliação de Desempenho e Feedback Regular: Realizar avaliações de
desempenho regulares para identificar áreas de desenvolvimento e fornecer
feedback construtivo aos funcionários.

Acompanhamento da Formação:

 Avaliação de Eficácia: Avaliar a eficácia dos programas de formação por meio

de feedback dos participantes, métricas de desempenho e análise do retorno
sobre o investimento (ROI).
 Acompanhamento Pós-Formação: Oferecer suporte contínuo aos funcionários
após a conclusão dos programas de formação, garantindo que possam aplicar
efectivamente o que aprenderam em seus papéis.
 Actualização Regular: Manter os programas de formação actualizados e
relevantes, ajustando-os conforme necessário para atender às mudanças nas
necessidades da empresa e do mercado.
 Incentivo para Aplicação do Conhecimento: Oferecer incentivos ou
reconhecimento para os funcionários que demonstrarem a aplicação bem-
sucedida do conhecimento adquirido durante a formação em seus trabalhos
diários.

Esses benefícios e políticas de formação podem contribuir significativamente para o

desenvolvimento dos funcionários, aumentando sua satisfação no trabalho, melhorando
o desempenho organizacional e fortalecendo a cultura de aprendizado contínuo dentro
da empresa, DAVIS, K.; NEWSTROM, J. W
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3. Considerações finais
Feito o trabalho da cedeira de Desenho de sistema de compensa que tem como tema
relação entre remuneração e recompensa, feito isso o grupo chegou de concluir que a
relação entre remuneração e recompensa é essencial para o sucesso de uma organização
na motivação, engajamento e retenção de seus funcionários. Embora a remuneração
financeira seja uma parte fundamental do pacote de compensação, as recompensas não
financeiras desempenham um papel igualmente importante na criação de um ambiente
de trabalho positivo e na promoção do bem-estar dos colaboradores.Uma abordagem
eficaz de gestão de pessoas reconhece a importância de equilibrar remuneração
competitiva com recompensas não financeiras, como reconhecimento, oportunidades de
desenvolvimento, feedback construtivo e um ambiente de trabalho saudável. Ao integrar
esses elementos, as organizações podem criar uma cultura que valorize e motive seus
funcionários, resultando em maior satisfação, comprometimento e desempenho no
trabalho.
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4. Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

_________________ Recursos Humanos, edição compacta, 7ª. edição, SP, Atlas, 2002.

__________________O Capital Humano das Organizações, edição compacta, 9ª.

edição, SP, Atlas, 2002.

DAVIS, K.; NEWSTROM, J. W. Comportamento humano no trabalho. São Paulo:

Pioneira Thomson Learning, 2002. Disponível em:
http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/11085/remuneracao-por-
competencia#ixzz3BnGrBN1D acesso em 26 de Agosto de 2014 pelas 7 : 45h

http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/11085/remuneracao-por-
competencia
acesso em 26 de Agosto de 2014 pelas 8 : 11h